This is how you CHANGE the world, and this is how you ENLIGHTEN the world - it's only by HELPING other people.

- Geshe Michael Roach -

5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ

0
I. 5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ
  • Giai đoạn 1. Sinh tồn
  • Giai đoạn 2. Kiếm sống
  • Giai đoạn 3. Phát triển
  • Giai đoạn 4. Cất cánh
  • Giai đoạn 5. Thu hoạch
II. CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ CHÍNH
III. NHU CẦU ĐA DẠNG
IV. TRÁNH CÁC VẤN ĐỀ TƯƠNG LAI
V. ÁP DỤNG MÔ HÌNH
___________________________________________________________________________
TÓM LƯỢC
Các doanh nghiệp nhỏ có quy mô và năng lực phát triển rất đa dạng. Đặc điểm chung của các doanh nghiệp nhỏ là độc lập trong hành động, đa dạng về cấu trúc tổ chức và phong cách quản lý.
Tất cả các doanh nghiệp nhỏ đều phải trải qua các vấn đề tương tự nhau phát sinh trong mỗi giai đoạn của quá trình phát triển. Các điểm tương đồng đó khi được hệ thống hoá sẽ giúp chúng ta hiểu rõ bản chất, đặc điểm và các thách thức chủ yếu doanh nghiệp phải đối mặt trong mỗi giai đoạn phát triển cho dù đó là một cửa hàng bán lẻ với 2-3 nhân viên hay một công ty phần mềm doanh thu nhiều tỷ đồng mỗi năm.
Việc hệ thống hoá này sẽ giúp các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý đánh giá các thách thức hiện tại – Ví dụ: tuyển dụng và đào tạo quản lý cấp 2 để duy trì sự phát triển, dự đoán những yêu cầu quan trọng tại những thời điểm khác nhau – Ví dụ: sự cần thiết phải phân cấp/giao quyền và những thay đổi trong vai trò quản lý của chủ sở hữu khi công ty trở lên lớn hơn và phức tạp hơn. Hệ thống này cũng đưa ra một cơ sở cho việc đánh giá sự tác động của các quy định, chính sách hiện tại và tương lai của nhà nước đối với doanh nghiệp; trợ giúp các kế toán và nhà tư vấn trong việc tìm kiếm và phát hiện các vấn đề và đưa ra các gải pháp phù hợp đối với từng doanh nghiệp.
Mô hình 5 giai đoạn phát triển của các doanh nghiệp nhỏ dưới đây được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa kinh nghiệm thực tiễn, kết quả nghiên cứu các tài liệu khoa học và nghiên cứu thực nghiệm. Mỗi giai đoạn được đặc trưng bởi các đặc điểm liên quan đến quy mô, sự khác biệt, mức độ phức tạp và 5 yếu tố quản lý: phong cách quản lý, cấu trúc tổ chức, mức độ hoàn thiện của hệ thống quản lý, mục tiêu chiến lược chủ đạo, và mức độ tham gia của chủ sở hữu vào hoạt động kinh doanh.
I. 5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ
GIAI ĐOẠN I: SINH TỒN
Nhiệm vụ chính của các Công ty trong giai đoạn này là có được khách hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ theo các hợp đồng đã ký. Do đó, các vấn đề chính trong giai đoạn này là:
  • Làm thế nào Công ty có đủ lượng khách hàng, có khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đủ tốt để tồn tại?
  • Liệu công ty có thể mở rộng từ một khách hàng chính hoặc quy trình sản xuất thử nghiệm để trở thành một cơ sở kinh doanh lớn hơn?
  • Công ty có đủ tiềm lực tài chính để trang trải cho các nhu cầu cần thiết trong giai đoạn đầu thành lập hay không?
Cơ cấu công ty được tổ chức đơn giản – chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc và trực tiếp kiểm soát cấp dưới. Các hệ thống và kế hoạch chính thức tồn tại ở mức tối thiểu hoặc không có. Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn tại. Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả các nhiệm vụ quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty.
Các công ty trong giai đoạn này có thể là các nhà hàng mới mở hay các nhà máy chưa ổn định về sản xuất hay chất lượng sản phẩm. Phần lớn các công ty như vậy chưa có được đủ lượng khách hàng hoặc năng lực sản xuất để có thể tồn tại. Trong những trường hợp này, chủ sở hữu đóng cửa công ty khi nguồn tài chính để khởi nghiệp cạn kiệt hoặc nếu may mắn bán lại công ty để thu hồi giá trị tài sản còn lại (Điểm kết thúc 1). Trong một số trường hợp, chủ sở hữu không thể chi trả cho các nhu cầu kinh doanh và họ biến mất. Những công ty mà vẫn duy trì kinh doanh sẽ bước sang giai đoạn II – Kiếm sống.
GIAI ĐOẠN II. KIẾM SỐNG
Bước sang giai đoạn này, công ty đã chứng minh rằng nó có khả năng làm việc thực tế. Nó có đủ khách hàng và các sản phẩm, dịch vụ đủ thoả mãn để duy trì khách hàng. Vấn đề của doanh nghiệp vì vậy chuyển từ sinh tồn sang vấn đề về mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí. Các câu hỏi chính được đặt ra là:
  • Trong ngắn hạn liệu công ty có đạt được điểm hoà vốn và tích luỹ tài chính đủ chi trả các chi phí thay thế, sửa chữa tài sản không?
  • Liệu ở mức tối thiểu, Công ty có thể có được nguồn tài chính đủ để duy trì kinh doanh và tăng trưởng tài chính đến quy mô đủ lớn để đạt được hiệu quả kinh tế từ nguồn nhân lực và tài sản?
Cơ cấu tổ chức của công ty trong giai đoạn này vẫn đơn giản: Công ty có thể có một số lượng hạn chế nguồn nhân lực được kiểm soát bởi quản lý bán hàng hoặc quản đốc. Không ai trong số họ có thể độc lập đưa ra các quyết định quan trọng mà chủ yếu là triển khai cụ thể các công việc của Chủ sở hữu.
Hệ thống quản lý được phát triển ở mức tối thiểu. Các kế hoạch chính thức tốt nhất là dự báo dòng tiền. Mục đích chính vẫn là kiếm sống và chủ sở hữu vẫn đồng nghĩa với công ty.
Trong giai đoạn kiếm sống, doanh nghiệp có thể phát triển về quy mô và lợi nhuận và chuyển sang Giai đoạn III – Thành công. Hoặc duy trì giai đoạn kiếm sống trong một thời gian dài, đạt được lợi nhuận nhỏ từ đầu tư thời gian và tài chính (điểm kết thúc 2) và thậm chí biến mất khi chủ sở hữu từ bỏ hoặc nghỉ hưu. Một vài trong số các công ty này đã phát triển đủ khả năng đứng vững về kinh tế để khi bán đi chỉ chịu một khoản lỗ nhỏ.
GIAI ĐOẠN III. THÀNH CÔNG
Một quyết định mà chủ sở hữu phải lựa chọn trong giai đoạn này là có nên tận dụng khả năng hoạt động của công ty để mở rộng hay duy trì công ty ổn định có lợi nhuận. Vì vậy, vấn đề chính trong giai đoạn này là có nên sử dụng công ty như một bệ phóng cho tăng trưởng – Giai đoạn phụ III-G – hay sử dụng nó như một công cụ hỗ trợ cho chủ sở hữu.
  • Giai đoạn phụ III-D
Chủ sở hữu tách biệt một phần hoặc hoàn toàn khỏi công ty. Đằng sau sự tách biệt có thể là một mong muốn xây dựng những công ty mới hay đơn giản là theo đuổi những thói quen và những lợi ích bên ngoài trong khi duy trì công ty ít hay nhiều ở mức độ nguyên trạng.
Công ty đạt được sức mạnh thực sự về kinh tế có quy mô vừa đủ và mức độ thâm nhập thị trường của sản phẩm đủ đảm bảo cho sự thành công về kinh tế, và kiếm được lợi nhuận ở mức trung bình hoặc trên trung bình. Công ty có thể dừng lại ở giai đoạn này trong thời gian không xác định, với điều kiện những thay đổi về môi trường không phá vỡ phân khúc thị trường và những hạn chế, yếu kém trong quản lý không làm giảm khả năng cạnh tranh của nó.
Về mặt tổ chức, công ty đã phát triển đủ lớn để, trong nhiều trường hợp, đòi hỏi các nhà quản lý chức năng đảm đương những nhiệm vụ nhất định của chủ sở hữu. Các nhà quản lý cần có năng lực nhưng không cần thiết phải là các nhà quản lý cấp cao, bởi vì tiềm năng phát triển của họ bị giới hạn bởi mục tiêu của tổ chức. Tiền vẫn là mục đích chính và vấn đề lo lắng nhất chính là tránh sự hạn chế tạo ra tiền mặt trong thời kỳ thành công làm ảnh hưởng đến khả năng chống đỡ của công ty trong những giai đoạn khó khăn.
Hệ thống cơ bản về tài chính, marketing và sản xuất đã có. Chủ sở hữu, các nhà quản lý cần kiểm soát một chiến lược quan trọng là duy trì kinh doanh nguyên trạng.
Một vấn đề thực tế khi phát triển là công ty và chủ sở hữu ngày càng gia tăng sự tách biệt bởi vì các hoạt động của chủ sở hữu ở nơi khác và bởi vì sự hiện diện của các nhà quản lý.
Rất nhiều công ty duy trì một thời gian dài ở giai đoạn này vì một vài phân khúc thị trường không cho phép tăng trưởng. Đây là trường hợp xảy ra đối với nhiều công ty dịch vụ vừa và nhỏ và các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền bị giới hạn về lãnh thổ.
Một số chủ sở hữu thực tế lựa chọn theo hướng: nếu công ty có thể tiếp tục thích nghi với những thay đổi của môi trường, nó có thể tiếp tục tồn tại, bị bán hoặc bị sáp nhập có lợi nhuận, hoặc được thúc đẩy để tăng trưởng (điểm kết thúc 3). Đối với các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền, khả năng cuối cùng sẽ là việc mua lại các đơn vị nhượng quyền khác. Nếu công ty không thể thích nghi với những thay đổi của môi trường, nó sẽ đóng cửa hoặc quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 4).
  • Giai đoạn III-G
Trong giai đoạn này, chủ sở hữu sẽ tăng cường sức mạnh cho công ty và tập hợp các nguồn lực cho sự phát triển. Chủ sở hữu sẽ tập hợp tài chính và thiết lập khả năng vay mượn của công ty, chấp nhận rủi ro cao để đầu tư cho phát triển.
Các nhiệm vụ quan trọng ở giai đoạn này là đảm bảo nền tảng kinh doanh, duy trì được khả năng tạo ra lợi nhuận để nguồn tài chính không bị vơi đi nhanh chóng; phát triển các nhà quản lý để đáp ứng các nhu cầu phát triển; thuê các nhà quản lý có tầm nhìn xa hơn về tương lai của công ty. Các hệ thống cũng cần phải được thiết lập để đáp ứng yêu cầu. Kế hoạch hoạt động, giống giai đoạn III-D, dưới hình thức các ngân quỹ, nhưng việc lập kế hoạch chiến lược ở mức độ rộng hơn và có sự tham gia sâu của chủ sở hữu. Chủ sở hữu thay vì tách biệt khỏi Công ty phải tham gia tích cực trong tất cả các vấn đề của công ty.
Nếu thành công, Công ty sẽ chuyển từ giai đoạn III-G sang giai đoạn IV. Thực tế, giai đoạn III-G thường là những lỗ lực ban đầu cho sự phát triển trước khi Công ty chính thức cam kết theo đuổi một chiến lược phát triển. Nếu giai đoạn III-G không thành công, công ty chuyển sang giai đoạn III-D khi các nguyên nhân được phát hiện đúng lúc. Công ty phải cắt giảm chi phí như giai đoạn kiếm sống nếu không sẽ có thể dẫn đến phá sản.
GIAI ĐOẠN IV. CẤT CÁNH
Trong giai đoạn này, các vấn đề chính là làm sao phát triển nhanh chóng và đầu tư cho sự phát triển đó. Các câu hỏi quan trọng, vì vậy, liên quan đến các lĩnh vực sau:
Phân cấp, giao quyền: Liệu chủ sở hữu có thể phân cấp, giao trách nhiệm cho những người khác để cải thiện hiệu quả quản lý của một doanh nghiệp đang có tốc độ phát triển nhanh chóng và mức độ phức tạp ngày càng gia tăng hay không?
Dòng tiền. Liệu Công ty sẽ có đủ nguồn tài chính đáp ứng cho nhu cầu phát triển lớn (thường đòi hỏi chủ sở hữu phải gánh chịu các khoản vay dài hạn lớn) và một dòng tiền mà sẽ không bị sói mòn bởi sự kiểm soát chi phí không hiệu quả hay bởi những đầu tư thiếu cân nhắc của chủ sở hữu gây ra?
Cơ cấu tổ chức phi tập trung hoá, ít nhất tại các bộ phận, phòng ban – thường là bộ phận bán hàng hoặc bộ phận sản xuất. Các nhà quản lý phải rất có năng lực để cầm lái trong một môi trường kinh doanh phát triển nhanh và phức tạp. Các hệ thống, để đáp ứng sự phát triển, phải được cải tiến hơn và quy mô hơn.
Cả kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động đều được triển khai và có các nhà quản lý tham gia. Chủ sở hữu và công ty trở nên tách biệt và công ty vẫn được kiểm soát bởi cả chủ sở hữu và hệ thống phân phối. Đây là giai đoạn quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty. Nếu chủ sở hữu vượt qua được các thách thức của một công ty phát triển, cả tài chính lẫn quản lý, nó sẽ trở thành công ty lớn. Nếu không, nó có thể, thông thường, bị bán có lợi nhuận với điều kiện chủ sở hữu nhận ra những hạn chế ngay lập tức.
Thường thì những ai dẫn dắt doanh nghiệp đến giai đoạn thành công sẽ không thành công trong giai đoạn IV bởi hoặc họ cố gắng phát triển quá nhanh và lâm vào tình thế cạn kiệt tài chính hoặc không thể phân cấp/ trao quyền hiệu quả. Tất nhiên công ty có thể chuyển sang giai đoạn phát triển cao mà không cần đến quản lý đặc biệt. Thường thì người sáng lập ra công ty và đưa công ty tới giai đoạn thành công sẽ bị thay thế một cách tự nguyện hoặc miễn cưỡng bởi các nhà đầu tư hoặc các định chế tài chính.
Nếu công ty không thể thành công, nó có thể cắt giảm chi phí và tiếp tục như một công ty thành công với quy mô ở mức độ cân đối (điểm kết thúc 7). Hoặc nó có thể quay trở lại giai đoạn III (điểm kết thúc 6) hoặc nếu vấn đề quá lớn, nó có thể hoàn toàn quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 5) hoặc thậm chí đổ vỡ.
GIAI ĐOẠN V. THU HOẠCH
Vấn đề lo lắng nhất của công ty khi bước sang giai đoạn này, trước tiên, là gia tăng và kiểm soát lợi nhuận thu về từ sự phát triển nhanh chóng, và, thứ hai, duy trì những lợi thế của quy mô nhỏ, bao gồm khả năng phản ứng linh hoạt và tinh thần kinh doanh. Doanh nghiệp phải phát triển lực lượng quản lý nhanh đủ đáp ứng nhu cầu thay thế những người không làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp hoá công ty bằng việc sử dụng những công cụ như ngân sách, kế hoạch chiến lược, quản lý bằng mục tiêu, và hệ thống chi phí tiêu chuẩn – và làm việc đó mà không phải do dự/ cân nhắc đến trình độ của chủ sở hữu.
Công ty trong giai đoạn này có nguồn nhân lực và tài chính để tham gia sâu vào việc lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động. Quản lý được phi tập chung hoá, có đủ nhân viên, và có năng lực. Và hệ thống được mở rộng và phát triển tốt. Chủ sở hữu và công ty hoàn toàn tách biệt, cả tài chính và hoạt động.
Công ty giờ đã đến đích. Nó có những thuận lợi về quy mô, nguồn tài chính, các nhà quản lý giỏi. Nếu nó có thể duy trì tinh thần kinh doanh, nó sẽ là một thế lực đáng gườm trên thị trường. Nếu không, nó có thể chuyển sang giai đoạn 6: hoá xương. Đặc điểm của giai đoạn hoá xương là thiếu các quyết định mang tính đổi mới và lé tránh các rủi ro. Vấn đề này dường như rất phổ biến tại các tập đoàn lớn mà đã có được thị phần, sức mua và nguồn tài chính giúp họ thành công cho đến khi có sự thay đổi lớn về môi trường. Không may cho các doanh nghiệp này, các đối thủ cạnh tranh của nó ngày càng gia tăng đánh dấu cho sự thay đổi của môi trường.
II. CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ CHÍNH  
Một vài yếu tố thay đổi quan trọng khi công ty tăng trưởng và phát triển là xác định các nhân tố quan trọng cho sự thành công hay đổi vỡ. Có 8 nhân tố trong đó 4 liên quan đến doanh nghiệp và 4 liên quan đến chủ sở hữu.
4 Nhân tố liên quan đến doanh nghiệp gồm:
  • Nguồn tài chính bao gồm tiền mặt và khả năng vay nợ
  • Nguồn lực con người, liên quan đến con số, chiều sâu và chất lượng, cụ thể ở từng cấp quản lý và nhân viên
  • Nguồn lực hệ thống, liên quan đến mức độ hoàn thiện của hệ thống thông tin, kế hoạch và kiểm soát
  • Nguồn lực kinh doanh, bao gồm quan hệ khách hàng, thị phần, quan hệ với nhà cung cấp, quy trình sản xuất và phân phối, công nghệ và danh tiếng, tất cả những gì giúp công ty duy trì vị trí của mình trên thị trường.
4 nhân tố liên quan đến chủ sở hữu gồm:
  • Mục đích của chủ sở hữu cho bản thân và cho công ty
  • Khả năng của chủ sở hữu trong việc thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như marketing, sản xuất, quản lý phần phối
  • Khả năng quản lý và mong muốn của chủ sở hữu đảm nhận các trách nhiệm cụ thể và để quản lý hoạt động của những người khác
  • Khả năng chiến lược của chủ sở hữu để nhìn vào hiện tại và kết hợp điểm mạnh, điểu yếu của Công ty với mục tiêu của mình.
Khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác, tầm quan trọng của các yếu tố cũng thay đổi. Chúng ta có thể xem các yếu tố ở 3 cấp độ quan trọng:
  • Các nhân tố khả biến chủ yếu đặc biệt quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và phải được ưu tiên
  • Các nhân tố rõ ràng cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và phải nhận được sự quan tâm
  • Các yếu tố liên quan đến các lãnh đạo cao cấp.
Nếu chúng ta tập hợp mỗi một trong số 8 nhân tố được liệt kê trên dựa trên mức độ quan trọng của nó tại mỗi giai đoạn phát triển của công ty, chúng ta sẽ có một bức tranh rõ ràng về những yêu cầu thay đổi trong quản lý.
III. NHU CẦU ĐA DẠNG
Sự thay đổi bản chất của những thách thức quản lý trở lên dễ hiểu khi xem xét biểu đồ trên. Trong giai đoạn đầu, khả năng của chủ sở hữu sẽ mang lại sự sống cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ được xây dựng dựa trên tài năng của chủ sở hữu: khả năng bán hàng, sản xuất, phát minh, hoặc bất kỳ năng lực nào khác có thể mang đến thành công cho doanh nghiệp. Yếu tố này vì vậy rất quan trọng. Tuy nhiên, khả năng thực hiện các công việc cụ thể của chủ sở hữu chỉ được đặt vào vị trí cuối cùng trong bảng vì sẽ có nhân viên thực hiện chúng.
Khi công ty phát triển, những người khác tham gia vào việc bán hàng, sản xuất hoặc kỹ thuật và họ trước tiên hỗ trợ và sau đó thậm chí thay thế chủ sở hữu. Vì vậy, kỹ năng của chủ sở hữu giảm dần mức độ quan trọng.
Cùng thời điểm, chủ sở hữu phải sử dụng ít thời gian hơn cho các công việc cụ thể và nhiều thời gian hơn cho quản lý. Họ phải không ngừng gia tăng số lượng công việc được thực hiện bởi những người khác. Nhiều chủ sở hữu không có khả năng để thực hiện những công việc cụ thể mà chỉ quản lý và giao việc cho người khác. Điều đó giải thích cho sự đổ vỡ của nhiều doanh nghiệp tại giai đoạn III-G và IV.
Chủ sở hữu theo đuổi chiến lược phát triển phải hiểu sự thay đổi trong các hoạt động cá nhân như các giới hạn trong việc đưa ra quyết định và cân nhắc đến các nhu cầu quản lý được vẽ ra trong bảng trên. Tương tự, những người sáng lập theo đuổi việc khởi sự một doanh nghiệp cần nhận ra sự cần thiết phải thực hiện mọi việc từ bán hàng, sản xuất, hoặc thiết kế từ giai đoạn đầu, cùng với việc quản lý dòng tiền và lập kế hoạch mà đòi hỏi rất nhiều công sức và sự cam kết.
Tầm quan trọng của những thay đổi về tiền mặt cũng giống như những thay đổi kinh doanh. Nó là một nguồn lực đặc biệt quan trọng khi bắt đầu, trở lên dễ dàng có thể quản lý khi ở giai đoạn thành công, và là vấn đề lo ngại chính nếu công ty bắt đầu phát triển. Khi tốc độ phát triển chậm ở cuối giai đoạn IV hoặc ở giai đoạn V, tiền mặt lại trở thành yếu tố có thể quản lý. Các công ty ở giai đoạn III cần nhận ra các nhu cầu tài chính và rủi ro liên quan khi chuyển sang giai đoạn IV.
Những vấn đề về con người, kế hoạch, và hệ thống thường gia tăng mức độ quan trọng khi công ty chuyển từ giai đoạn phát triển chậm ban đầu (giai đoạn III-G) đến phát triển nhanh (giai doạn IV). Những nguồn lực này phải đạt được ở mức độ nào đó để tạo thuận lợi cho sự phát triển và chúng phải luôn sẵn sàng khi cần thiết.
Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty là đặc biệt quan trọng trong giai đoạn sinh tồn bởi vì chủ sở hữu phải nhận ra và cam kết đóng góp lớn về tài chính và thời gian – những nhu cầu năng lượng của một doanh nghiệp mới. Đối với một vài chủ doanh nghiệp thì những nhu cầu này lớn hơn khả năng của họ. Trong giai đoạn kiếm sống, tuy nhiên, khi chủ sở hữu đã đạt được sự điều chỉnh cần thiết thì kiếm sống sẽ trở lên quan trọng hơn. Việc kết hợp hài hoà các mục tiêu vì vậy không quan trọng trong giai đoạn II.
Một thời kỳ quan trọng thứ hai để kết hợp các mục tiêu xuất hiện trong giai đoạn thành công. Chủ sở hữu có muốn cam kết thời gian và chấp nhận rủi ro đầu tư vốn cho công ty để phát triển hay thay vào đó hài lòng với một số lợi ích của sự thành công? Thông thường, chủ sở hữu muốn cả hai nhưng để mở rộng kinh doanh nhanh chóng trong khi đặt kế hoạch về một ngôi nhà mới sẽ bao gồm các rủi ro phải cân nhắc. Để đưa ra một quyết định thực tế về hướng đi để thực hiện, chủ sở hữu cần cân nhắc các nhu cầu của cá nhân và của doanh nghiệp bằng việc đưa ra những chiến lược khác nhau và đánh giá khả năng quản lý của mình để đáp ứng những thay đổi đó.
Cuối cùng, nguồn lực kinh doanh bao gồm những gì mà thành công mang lại – chúng bao gồm trụ sở, thị phần, quan hệ khách hàng, nền tảng công nghệ là rất quan trọng trong các giai đoạn đầu. Trong các giai đoạn sau sự mất đi của các khách hàng chủ yếu, các nhà cung cấp hoặc nguồn lực kỹ thuật sẽ dễ dàng được bù đắp. Vì vậy, tầm quan trong của yếu tố này dường như giảm đi.
Sự thay đổi vai trò của các yếu tố rõ ràng minh hoạ sự cần thiết đối với sự linh hoạt của chủ sở hữu. Chiến thắng hiện tại bằng tài chính là hoàn toàn quan trọng ở một số giai đoạn và sẽ ít quan trọng hơn ở các giai đoạn khác. Trì hoãn các khoản chi trả thuế ở tất cả các chi phí là đặc biệt quan trọng trong giai đoạn I và II nhưng có thể làm thay đổi nghiên trọng giữ liệu kế toán và tiêu tốn nhiều thời gian quản lý trong các giai đoạn thành công và phát triển. “làm” trái ngược với “phân cấp/giao quyền” cũng đòi hỏi một sự quản lý linh hoạt. Duy trì các chiến lược và cách thức cũ sẽ tác động xấu đến công ty khi bước vào giai đoạn phát triển và có thể gây ra sự sụp đổ.
IV. TRÁNH CÁC VẤN ĐỀ TƯƠNG LAI
Các khuynh hướng tại biểu đồ trên cho thấy các nhu cầu mà giai đoạn IV đòi hỏi đối với doanh nghiệp. Gần như tất cả các yếu tố là rất quan trọng ngoài trừ khả năng thực hiện công việc của chủ sở hữu. Đây là giai đoạn của hành động và các lợi ích tiềm tàng là rất lớn. Nhìn vào Biểu đồ này, chủ sở hữu muốn phát triển phải tự đưa ra và trả lời các câu hỏi:
* Chúng ta có nguồn nhân lực chất lượng và sự đa dạng cần thiết để quản lý một công ty phát triển không?
* Hiện tại và trong ngắn hạn chúng ta có các hệ thống phù hợp để kiểm soát các đòi hỏi của một công ty lớn, ngày càng đa dạng không?
* Chúng ta có đủ tiền mặt và khả năng vay mượn cùng với mong muốn chấp nhận mọi rủi ro để theo đuổi sự phát triển nhanh chóng không?
Thông thường, các nhà đầu tư tiềm năng có thể thấy rằng khởi sự một doanh nghiệp đòi hỏi một khả năng làm rất tốt một cái gì đó (hoặc có ý tưởng bán hàng tốt), tiềm lực lớn, và dự báo dòng tiền thuận lợi (hoặc có một lượng lớn tài chính trong tay). Chúng sẽ ít quan trọng hơn trong giai đoạn V khi các kỹ năng quản lý của người lao động được phát triển tốt, các hệ thống thông tin tốt, và việc kiểm soát ngân quỹ được đặc biệt ưu tiên. Có lẽ đó là lý do tại sao một vài người có kinh nghiệm tốt tại các công ty lớn không thể làm tốt như những chủ doanh nghiệp hay người quản lý tại các công ty nhỏ vì họ thực hiện phân cấp/giao quyền không đủ tốt.
V. ÁP DỤNG MÔ HÌNH
Sơ đồ này có thể được sử dụng để đánh giá tất cả tất cả các tình huống của doanh nghiệp nhỏ, thâm chí đối với các doanh nghiệp mà mới nhìn thoáng qua có vẻ như là ngoại hạng. Hãy xem xét trường hợp của các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền. Những doanh nghiệp này bắt đầu giai đoạn sinh tồn với một số sự khác biệt từ hầu hết các tình huống khởi nghiệp. Chúng thường có các lợi thế sau:
  • Một kế hoạch maketting được phát triển từ những nghiên cứu rộng lớn
  • Hệ thống thông tin và kiểm soát tối tân có sẵn
  • Quy trình hoạt động được tiêu chuẩn hoá và phát triển tốt
  • Các hoạt động khuếch chương và hỗ trợ khởi sự khác như định vị thương hiệu
  • Chúng cũng đòi hỏi nguồn tài chính khởi sự lớn
Nếu bên nhượng quyền thực hiện nghiên cứu sâu về thị trường và có sản phẩm tốt, khác biệt thì bên nhận quyền mới có thể nhanh chóng chuyển qua các giai đoạn sinh tồn và kiếm sống và bước vào giai đoạn thành công. Chi phí cho bên nhận quyền để có được các thuận lợi trên thường bao gồm:
  • Hạn chế phát triển bởi các rào cản về lãnh thổ
  • Phụ thuộc lớn vào bên nhượng quyền để duy trì sức mạnh kinh tế
  • Nguy cơ đổ vỡ khi bước vào giai đoạn III bởi không có kinh nghiệm trong giai đoạn I và II
Cách phát triển với hoạt động của các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền là có được nhiều đơn vị nhận quyền hoặc nhiều vùng lãnh thổ. Quản lý sự khác biệt của chúng, tất nhiên, đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau hơn là quản lý một đơn vị hay một vùng lãnh thổ và rõ ràng rằng sự thiếu thốn kinh nghiệm trong giai đoạn kiếm sống có thể dẫn đến sự sụp đổ.
Một trường hợp ngoại lệ khác là việc khởi sự của các doanh nghiệp công nghệ cao – Ví dụ các công ty phần mềm máy tính, các doanh nghiệp công nghệ gen, hay các công ty phát triển laser – mà thu được nhiều lợi ích từ cộng đồng đầu tư. Các nhà sáng lập và các nhà đầu tư thường nhận định rằng công ty sẽ phát triển rất nhanh và sau đó sẽ niêm yết trên sàn chứng khoán hoặc được bán cho các tập đoàn khác. Chiến lược này đòi hỏi họ có được một nguồn lực tài chính từ bên ngoài ổn định lâu dài ngay từ khi bắt đầu. Các nguồn tài chính này, thường là vốn liên doanh/vốn đầu tư dự án. Công ty có thể áp dụng các kế hoạch và hệ thống ở giai đoạn III hoặc giai đoạn IV cùng với một ban điều hành bên ngoài để kiểm soát và điều hành công việc đầu tư.
Các nguồn lực được cung cấp cho phép Công ty này nhẩy qua giai đoạn I, duy trì giai đoạn II cho đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường và đạt được giai đoạn III. Tại điểm này, chiến lược phát triển được đưa ra thường dựa vào khả năng quản lý của những người sáng lập và nguồn đầu tư tài chính bên ngoài có thể đưa đến một sự thay đổi quản lý. Trong trường hợp đó, công ty sẽ chuyển nhanh sang giai đoạn IV và tuỳ thuộc vào khả năng phát triển, marketing, người sản xuất, công ty sẽ đạt được thành công lớn hoặc that bại thảm hại. Các vấn đề lo lắng đối với cả đơn vị nhượng quyền và công ty công nghệ cao bắt nguồn từ sự không ăn khớp hay tương thích của các kỹ năng giải quyết vấn đề của người sáng lập và yêu cầu phát triển đều đặn của công ty.
Bên cạnh các ngoại lệ của các đơn vị kinh doanh nhượng quyền và các công ty công nghệ cao, chúng ta thấy rằng trong khi một số lượng lớn các doanh nghiệp khác có vẻ như đang trong một giai đoạn phát triển nhất định nào đó, các công ty này, khi đánh giá cụ thể, thực tế ở giai đoạn này bởi một yếu tố cụ thể và ở một giai đoạn khác bởi các yếu tố khác. Ví dụ, một công ty có được nguồn tài chính dồi dào từ một thời kỳ tăng trưởng được kiểm soát (Giai đoạn phụ III-G) và đã sẵn sàng gia tốc sự phát triển của nó, trong khi tại cùng thời điểm chủ sở hữu đã cố gắng kiểm soát tất cả mọi người (giai đoạn I và II). Trong trường hợp khác, chủ sở hữu đã đưa ra kế hoạch chạy đua vị trí lãnh đạo của một thành phố (giai đoạn III-D) nhưng không dung hoà hay chấp nhận sự phát triển chậm chạp của công ty (giai đoạn phụ III-G).
Sự mất cân đối của các yếu tố có thể tạo ra những vấn đề nghiêm trọng đối với những người sáng lập. Thực tế, một thách thức lớn tại các công ty nhỏ là cả các vấn đề phải đối mặt và các kỹ năng cần thiết để giải quyết chúng thay đổi khi công ty phát triển. Vì vậy, chủ sở hữu phải nhận ra và quản lý các yếu tố khi chúng trở nên quan trọng đối với công ty.
Mỗi giai đoạn phát triển của công ty sẽ xác định các yêu tố quản lý cần phải giải quyết. Các kế hoạch của nó giúp xác định yếu tố nào thực tế sẽ phải đối mặt. Nắm bắt rõ các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và các kế hoạch tương lai cho phép các nhà quản lý, các nhà tư vấn và các nhà đầu tư đưa ra nhiều lựa chọn và tự chuẩn bị cho bản thân và cho công ty để đối mặt với các thách thức sẽ xảy ra. Trong khi mỗi doanh nghiệp là duy nhất trên nhiều khía cạnh, tất cả đều đối mặt với các vấn đề tương tự nhau và tất cả đều bị tác động bởi những thay đổi lớn.
Sưu tầm từ Harvard Business Review
Share.

About Author